Werte in der strategischen Kommunikation: Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser?

Ein Auszug aus dem Aufsatz von Michael Behrent in J. Wieland (Hrsg.): Handbuch Wertemanagement, Murmann Verlag, Hamburg 2004

Zum Einstieg ein Schlaglicht: Der Präsident der Deutschen Bundesbank rechnet Auslagen fehlerhaft ab und muss nach einer Welle öffentlicher Empörung zurücktreten. Die verbreitete Auffassung der medialen Meinungsmacher ist, dass erstens nicht der Fehler als solcher den Rücktritt unausweichlich machte, sondern die ungeschickte Kommunikation; und dass zweitens die Fehler nicht zufällig öffentlich wurden, sondern lanciert wurden, um den Bundesbankpräsidenten zu demontieren. Dieser ist demnach an dem kommunikativen Dilemma gescheitert, sich gegen ein Attentat auf seine Reputation wehren zu müssen und dabei über eigene Fehler zu sprechen. Im Ergebnis förderte er öffentliche Zweifel an seiner persönlichen Integrität und daran, dass er seine öffentliche Rolle richtig versteht. Die Deutsche Bundesbank zog aus dem Vorgang die Konsequenz, dem Vorstand einen Ethikberater zur Seite zu stellen, um zu überprüfen, ob die Vorstandsmitglieder im Sinne der Regeln gehandelt haben.

Hier treten Fragen auf, die sehr gut die paradoxe Beziehung von Kommunikation und Wertemanagement beleuchten: Waren die bisherigen Regelungen der Bundesbank so unscharf, dass sie durch einen Ethikberater interpretiert werden müssen? Oder handelte es sich tatsächlich um einen Fall bewusster Vorteilsnahme? Kann der neue Ethikberater die Institution und ihre Repräsentanten künftig vor Fehlern und Fehlinterpretationen schützen? Oder vor Attentaten auf die Reputation? Oder soll er nur einem möglichen Schaden an der Reputation der Institution vorgreifen? Brauchen die Manager der Bundesbank einen Aufpasser? Oder ist der Ethikberater eine rein kommunikative Maßnahme, d.h. soll er nur die „glaubwürdigen“ Statements liefern, mit denen die unschönen Geschichten über Reisekostenabrechnungen bei der Bundesbank abgeschlossen werden sollen? Dient er also dem, was man in der Kommunikation „Agenda-Cutting“ nennt? In dem Moment, in dem Wertemanagement zum Thema wird, droht ein zusätzlicher Vertrauensverlust. Zu all diesen Fragen muss man daher klare und plausible Antworten haben, wenn man die Zusammenarbeit von Kommunikationspolitik und Wertemanagement präzise definieren will.

Ein weiteres Schlaglicht: In seiner letzten sogenannten „Berliner Rede“ kritisiert der Bundespräsident die Eliten des Landes und warnt vor einem inzwischen massiv angewachsenen und fortdauernden Verlust an Glaubwürdigkeit und Vertrauenswürdigkeit. Er befürchtet, dass die Demokratie ihre Legitimation verliert und damit politische und gesellschaftliche Prozesse immer weniger steuerbar werden. Er appelliert an das individuelle Verantwortungsbewusstsein und an die persönliche Integrität der Mitglieder der Eliten. Diese zeigten eine gespaltene Reaktion: Die einen gaben sich nachdenklich, um dann sofort weiter zu machen wie gewohnt. Die anderen warfen dem Bundespräsidenten vor, mit dieser Rede den Zustand zu verschlechtern, den er beklagt, da er einem verantwortungslosen Populismus anhängt – und machen auch weiter wie zuvor, d.h. sie greifen ihre politischen Gegner an, indem sie deren Integrität in Frage stellen oder unterminieren.

Die Entwertung der Argumente des politischen Gegners ist konstitutiv für die politische Debatte in einer Demokratie. Aber es dominieren zunehmend die Strategien zur Entwertung und Desintegration des Gegners selbst. Es geht nicht mehr um die Sache, sondern zunehmend um Positionen und Positionierungen. Politisch gesehen, ist die Aufgabe des Wertemanagement, die Integrität der Institutionen wahrnehmbar zu machen, um einer weiteren Desintegration vorzubeugen. Aber nicht nur in der Wahrnehmung des Bundespräsidenten verbindet sich der politische Kampf um diese Positionen auf ungesunde Weise mit der Unterstellung, dass man sich hinter den Kulissen eigentlich einig ist und nur zu seinem persönlichen Vorteil agiert. Dass der argumentative Streit also nur Theater ist. Die Skandale haben so nicht mehr die für die Demokratie so wichtige reinigende Wirkung – „so kommt man hier nicht durch“ – sondern sie wirken immer häufiger als erneute Bestätigung: „Die da oben denken nur an sich!“ Auch dies ist eine paradoxe Wirkung der öffentlichen Kommunikation über Werte.

Es ist nicht übertrieben, wenn man eine Vertrauenskrise konstatiert, die auch die Unternehmen erreicht hat. Nach den großen ökologisch motivierten Kampagnen der achtziger Jahre sahen und sehen sich die Unternehmen zunehmend mit sozial motivierten Kampagnen konfrontiert. Überdies wurde mit dem Zusammenbruch des neuen Marktes und diversen Bilanzskandalen eine zusätzliche Front eröffnet. Und schließlich zerrütten Restrukturierungsprogramme und M&A-Aktivitäten zunehmend die Vertrauensbasis und schaffen zusätzliche Verunsicherung. Manager werden als Abzockerbezeichnet , als Nieten in Nadelstreifen und Vaterlandsverräter. Die Vertrauenskrise hat längst den Alltag erreicht und fordert täglich ihre Opfer – bis hin zum Bundesbankpräsidenten. Heute wird mit schärferen Maßstäben gemessen als zuvor und nicht selten wird auch in der Wirtschaft die gezielte Indiskretion genutzt und ein Skandal inszeniert, um Wettbewerber zu beschädigen oder aus dem Weg zu räumen.

Diese Situationen und Themen fallen in der Praxis in die gemeinsame Zuständigkeit des Kommunikationsmanagements oder des Wertemanagements. Das Kommunikationsmanagement soll die Handlungen und Strategien überzeugend darstellen, soll das Vertrauen in ein Unternehmen oder eine Marke bei aller Veränderung erhalten und stärken, soll immer mehr Menschen vom Wert des Unternehmens überzeugen. Und das Wertemanagement soll sicherstellen, dass in den permanenten Veränderungsprozessen die zugrunde liegenden Werte tatsächlich als verbindliche Orientierung im zunehmenden Wettbewerb dienen. Was können Kommunikationsmanagement und Wertemanagement in dieser Situation leisten und wie können sie das? Stellt die Kommunikation die Behauptungen auf, die durch die Kontrollinstrumente des Wertemanagements abgesichert werden? Ist die Ausweitung der Leninschen Strategie – Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser – die anvisierte Lösung?

Wer einwendet, „das“ Wertemanagement gäbe es gar nicht, sondern jede der genannten Fragen sei spezifisch zu erörtern, der hat Recht. Und er hat Unrecht, weil alle genannten Fragen wertbezogene Fragen sind und weil diese Fragen real gestellt werden. Wer erfolgreich kommunizieren will, für den gibt es nun mal keine falschen Fragen, sondern nur falsche Antworten. Die Beiträge dieses Bandes zeigen eine Vielzahl von Beispielen von Wertemanagement, vom Global Compact bis zu SA9000, von Corporate Governance bis zu WerteManagementsystemen. Man kann diese Konzepte verstehen als Versuche, der aufkommenden Desorientierung und Delegitimierung durch neue Steuerungssysteme entgegenzuwirken. All diese Systeme eint, dass sie Transparenz und Nachvollziehbarkeit in Bereiche hineintragen, die zuvor zum Bereich der „Privatsphäre“ der Unternehmen und ihrer Angestellten gehörten, sie also kontrollierbar machen. Sind das die „richtigen“ Antworten auf die gestellten Fragen? Und „richtig“ heißt hier: Kommen sie so an, wie sie gemeint sind?

Michael Behrent